Как разработать профиль должности: технология и речевые модули. Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников

Профиль должности прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Структура профиля должности:

	Название должности	Название должности, статус должности в соответствии с корпоративной «Таблицей категорий должностей».
	Место должности в организационной структуре	− Подразделение, к которому относится должность, − Взаимодействие со смежными подразделениями, − Система подчиненности.
	Функционал должности	− Общее описание функции, − Перечень бизнес-процессов, в которых участвует должность, − Управленческие функции (для управленческих должностей), − Перечень рабочих задач, − Перечень операций (действий).
	Формальные требования к сотруднику на данной должности	Перечень жестких требований: − Пол, − Возраст, − Образование, − Желаемый опыт (описание и указание общего временного периода опыта), − Место жительства, − Знание иностранных языков, − Семейное положение (если важно).
	Специальные знания	Перечень специальных знаний, необходимых для данной должности (например, норм трудового права).
	Ключевые профессиональные навыки	Перечень ключевых навыков, необходимых для работы в данной должности, включая языковые и компьютерные.
	Информационные потоки в рамках данной должности	Описание информационных потоков внутри компании: − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто. Описание информационных потоков вне компании: − Какую информацию передает/получает, − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто.
	Внутренние регламенты и стандарты, регулирующие деятельность на данной должности	Перечень внутренних нормативных документов (регламентов, инструкций), в которых закреплены стандарты и нормативы для данной должности.
	Сфера полномочий и ответственности	Перечисление полномочий и зон ответственности (конкретно и подробно).
	Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI)	Перечень показателей, на основании которых можно оценить эффективность работы сотрудника на данной должности.
	Структура финансовой мотивации для данной должности	Описание модели вознаграждения для данной должности с указанием периодичности выплаты.
	Рабочее место	Описание требований к организации рабочего места: − Местоположение; − Необходимые средства труда; − Особые условия труда.
	Режим труда и отдыха	Описание рабочего графика, количества рабочих дней в месяц, границ рабочего дня, перерывов на отдых и т.п.
	Возможности профессионального и карьерного развития для данной должности	− Описание возможных карьерных маршрутов; − Описание перспектив профессионального развития.
	Компетенции/личностный профиль	Поведение, обеспечивающее успешное выполнение обязанностей

Для того, чтобы получить информацию по всем пунктам, необходимы следующие этапы:

1.Подготовительный этап.Определение критериальной выборки.

Определяются:

сотрудники - лучшие исполнители, имеющие показатели результативности выше среднего («звезды»);

сотрудники - средние исполнители, имеющие показатели результативности на среднем уровне.

сотрудники - неэффективные исполнители, имеющие показатели результативности ниже среднего уровня. При выборе сотрудников опираемся на конкретные измеримые результаты.

Суть: сравнить, чем стиль поведения успешного сотрудника отличается от обычного, понять стратегию поведения эффективного сотрудника.

2.Сбор информации.

Методы, используемые в технике сбора и анализа информации для ПД:

Собрание экспертной группы

Метод репертуарных решеток (вспомогательный)

Интервью по критическим инцидентам (ИПП) .

Суть: сотрудник вспоминает и рассказывает о критических ситуациях из практики (порядка 4-6 ситуаций).

Цель: сравнение более наглядно - чем отличается «средний сотрудник»от эффективного в рамках одной должности.

Временные рамки: 40 минут - 1,5 часа /1 сотрудник (в зависимости от цели).

Речевые модули для проведения ИПП:

Объяснить цель и формат проведения интервью:

«Нужна Ваша помощь. Сегодня я предлагаю выступать Вам в роли Эксперта. Нам необходимо определить, какими качествами, стилем поведения должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять свою работу. Т.е. оцениваем не вас и не конкретно ваше исполнение обязанностей, а то, что помогает достигать Вам хороших показателей в работе. Полученные данные будут использоваться только в рамках проекта. Не оглашаемы.

Вспомните, пожалуйста, несколько критических ситуаций, которые случились в практике вашей работы (от 4 до 6).

Мне хотелось бы получить целостный завершенный пример того, что Вы делаете в процессе своей работы. Могли бы Вы вспомнить конкретный пример или ситуацию, в которой у Вас все складывалось особенно хорошо, где Вы особенно эффективно себя показали? По ходу Вашего рассказа я буду вести запись, чтобы зафиксировать наш разговор и постараться не упустить детали».

В чем заключалась ситуация?
Какие события привели к ней?
Какие действующие лица? Какую роль в этом принимали непосредственно Вы?
Что Вы думали, чувствовали и хотели сделать в этой ситуации?
Что Вы сделали (сказали) на самом деле?
Как Вы пришли к такому выводу? Каков был результат?
Что случилось? Какой вывод Вы сделали для себя?
Какие характеристики, знания, навыки или способности, по Вашему мнению, нужны для выполнения Вашей работы? Если бы Вы нанимали человека для выполнения Вашей работы, кого бы Вы искали?

«Спасибо за полученную информацию. Она действительно оказалась очень ценной».

Ситуации могут быть не только с положительными, но и негативными: Могли бы Вы привести пример, когда считали что были не столь эффективны, когда дела шли не так гладко, как хотелось бы?
Выяснять ситуацию до тех пор, пока она не будет полностью понятна для интервьюера (чтобы из кусочков мозаики сложился цельный рисунок). По итогам должно сложиться ощущение законченности.
Не давать сотруднику сбиваться на домыслы и обобщения («Обычно в таких ситуациях я поступаю так...»). Просим привести конкретный пример.
Не пользоваться наводящими вопросами. Не перефразировать.
Не допускать сочетания «мы», уточнять, что реально сделано самим сотрудником
Не обсуждать 2 ситуации одновременно. Не давать повода менять тему и начинать рассказ о новом событии, пока сотрудник не закончил предыдущее.

Экспертная групп а

Участники:

менеджер по персоналу;

сотрудники, занимающие необходимую нам должность (желательно «звёздочки»);

непосредственные руководители подчиненной должности;

иные участники, хорошо знающие суть работы анализируемой нами должности.

Рекомендации: в группе не смешивать руководителей и подчиненных, поскольку подчиненные сотрудники не всегда готовы/способны раскрыться в присутствии руководителя. Привлекать сотрудников, проработавших в должности больше 6 мес., идеально - более 1 года.

Суть: задаются вопросы, помогающие собрать информацию для Профиля должности. Вопросы выносятся на обсуждение всех участников эксперт-группы.

Цель: собрать информацию по нижеперечисленным пунктам.

Основные задачи:
Каковы Ваши основные обязанности (виды деятельности), направления деятельности, задачи?
Насколько важна каждая из них в Вашей работе? Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них? Определите критические задачи, которые являются критическими и без которых успешная деятельность невозможна.
Каковы Ваши текущие стратегические задачи?
Какие решения Вы принимаете относительно своего участка работ?
Какие проблемы Вам чаще всего приходится решать?
В чем заключается наиболее сложная/ ответственная часть работы?
Отсутствие выполнения каких работ приведет к остановке зависящих от нее процессов?
От каких работ напрямую не зависит результат процесса?

Составляя список основных задач, перед экспертами необходимо поставить задачу по ограничению их количества, объяснив, что даже перечень из 10 задач может привести к тому, что будет потерян фокус. Все задачи сотруднику нужны, но не все находятся в фокусе. Принципиально сконцентрироваться на самых важных, ключевых задачах. Действуем по принципу: «Берем только то, без чего обойтись невозможно», а не «Берем то, что вдруг да пригодится». По итогам предложить коллективно проранжировать задачи по принципу:

1 - частое выполнение, основная, необходимая деятельность, необходимое условие для эффективного выполнения работы.

2 - среднее по частоте исполнения и важности, усиливает эффективность выполнения работы, но не настолько, чтобы считать это критичным.

Квалификация.
Образование (включая дополнительное прохождение тренингов):
- Какие из тренингов являются обязательными для прохождения? (говорим и о том, что должно быть пройдено до приёма в компанию, и о том, что должно быть пройдено при внутрикорпоративном обучении)
- Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу?
- Опыт работы, стаж:
Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация? (минимальный (он же обязательный) и желательный уровень).
Сколько лет должен проработать человек в данной должности?
На каком рынке труда? (обязательный уровень и желательный)
За какое минимальное количество времени человек мог бы научиться выполнять эту работу?
Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт? Какого рода требуется опыт? (минимальный и желательный).
Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы?
Профессиональные знания:
Какими обязательными знаниями должен обладать сотрудник, занимающий данную должность? (обязательные и желательные).
Профессиональные навыки:
Нужны ли особые навыки или способности (умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.)
Вспомогательный вопрос: представьте ситуацию - Вы нанимаете меня на работу. Что я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

Примечание: следить, чтобы проф.навыки не пересекались впоследствии с компетенциями.

Компетенции:

Что Вы делаете для того, чтобы выполнить поставленную задачу? (формулируем данный вопрос для каждой основной задачи, определенной ранее).
С кем по роду деятельности Вы взаимодействуете? В чем особенности этого взаимодействия?
Чем отличается обычный сотрудник от эффективного при исполнении данной задачи? (в стиле поведения).
Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в данной должности? Аргументируйте реальными фактами и примерами.
Как это будет проявляться в поведении?
Каким образом определяются и оцениваются результаты Вашей работы? Каковы критерии?

Примечание: Вопросы задаются по каждой из основных задач, сформулированных ранее.

Метод репертуарных решеток.

Участники:

менеджер по персоналу,

непосредственный руководитель сотрудников, занимающих необходимую нам должность.

При этом, если есть возможность, сделать выборку - обычный сотрудник со средним исполнением обязанностей и показателями результативности и сотрудник-«звёздочка» с высокими показателями труда.

Цель: выяснить, чем отличается «средний сотрудник от эффективного в рамках одной должности.

Суть:проводится критериальная выборка сотрудников по принципу: 2 эффективных и 1 средний. На отдельные карточки выписываются ФИО выбранных сотрудников. Руководитель вытягивает 2 карточки с ФИО. Ему предлагается провести сравнение выбранных сотрудников по принципу:

если в паре оказались эффективный сотрудник + средний = чем отличаются между собой в поведении и стиле достижения результатов;
если в паре оказались эффективный сотрудник + эффективный = чем они похожи между собой в стиле поведения и достижения результатов.

Обработка и анализ полученной информации.
Из собранного материала определяем и отдельно выписываем индикаторы поведения по каждой должности.
Получившиеся индикаторы по логике группируем в отдельные категории (такие сформированные категории и будут компетенциями).
Подбираем рабочие названия компетенциям.
Совместно с участниками эксперт-группы согласовываем получившиеся индикаторы (все ли понятно, учтено, не перегружено информацией, просматривается ли в поведении). Переформулируем, при необходимости добавляем/убираем.
Ранжируем компетенции по степени важности (в случае, если компетенций окажется достаточно много). Ранжировать 2-мя вариантами на выбор:
Более простой вариант: экспертам предлагается проранжировать компетенции по принципу - обязательно, критично для исполнения работы (ставим значение 1) и обязательно, но менее критично либо служит дополнением (ставим значение 2) (см.ранжирование основных задач).
Более сложный вариант: метод парных сравнений компетенций. Экспертам предлагается заполнить таблицу, где каждая из компетенций последовательно сравнивается со всеми остальными. По рейтингу набранных баллов определяем ключевые компетенции.
Присваиваем необходимый уровень развития компетенций для каждой должности. Большинство попадает во 2 уровень, поскольку сотрудник должен в идеале достигнуть в своей профессии уровня опыта. Но возможен вариант, когда этого уровня недостаточно, необходимо знать и уметь больше либо наоборот чуть меньше. Для этого напротив каждой компетенции в самом Профиле должности в графе "Необходимый уровень для должности", проставляем уровень - либо 2, либо 2,5, либо 3 (примечание: 2,5 - означает уровень, когда поведенческие индикаторы свойственны и для уровня 2 и для уровня 3).
Самостоятельно формируем остальные уровни компетенции. При этом иметь ввиду, что индикаторы, присущие деятельности эффективного сотрудника, будут относиться к 2 уровню (опыта), «среднего» сотрудника - к уровню 1 (развития).
Даём определение компетенциям («внимание к деталям - это...»).
Повторно согласовываем получившуюся модель компетенций с участниками.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.

Многие линейные руководители, по началу сопротивляющиеся профилированию, по прошествии некоторого времени активно обращались к профилям, понимали его практичность и полезность, так как в каждом конкретном случае им не нужно описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.

Надеемся, что и вы оцените все положительные стороны профилирования должностей и создадите инструмент, позволяющий вам описывать не отдельные функциональные HR -области, а строить целостную систему управления персоналом.

Бизнес – тренер

Добрянская Д.В.

Профиль должности является важной частью построения системы управления персоналом. Этот инструмент лежит в основе большинства HR-процессов - таких, например, как планирование, подбор, оценка персонала, адаптация, мотивация, развитие персонала, построение организационной структуры, и т. д.

Профиль должности - эталон

Используя профиль должности, можно систематизировать HR-процессы и существенно повысить свою собственную эффективность, снизить затраты используемых ресурсов (финансовых, временных, информационных и т. д.). Основное назначение профиля должности - определить эталон или стандарт должности. Вам не придется действовать наугад при проведении интервью, никто не сможет вас упрекнуть в субъективной оценке при отборе кандидатов, так как, используя профиль должности, вы сравниваете кандидатов с эталоном вместо того, чтобы сравнивать их между собой.

Пример составления профиля

Профиль должности может быть оформлен, например, в виде структурированной таблицы, где обязательными пунктами являются:

Описание должности (название, назначение, ее место в структуре, условия работы, перспективы развития, непосредственное окружение, подчиненность / наличие подчиненных и т. д.);
Биографические и общие требования (образование, опыт работы, и т. д.):
Корпоративная культура (корпоративные ценности);
Функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
Ключевые компетенции (знания, навыки, умения кандидата, способности, его личные качества и мотивация).

Пример таблицы «Профиль должности»

Описание должности
Название должности
Целевое назначение
Структурное подразделение
Непосредственный руководитель
Непосредственные подчиненные
Перспективы развития
Условия по оплате
Биографические и общие требования
Образование
Опыт работы
Дополнительные требования
Корпоративные ценности	Компетенции	Оценка





Должностные обязанности	Компетенции	Оценка

Важно определить минимальный уровень соответствия должности. Можно взять за основу 4-балльную систему, где «0» - несоответствие требованиям, «1» - частичное соответствие требованиям, «2» - полное соответствие требованиям; «3» - превышение ожиданий.

Эталон - каков он?

Оптимально, если профиль должности существует на ключевые должности, хотя в идеале они должны быть для каждой должности в вашей компании. Нужно быть готовым выделить под эту работу достаточно времени, ведь от качества созданных профилей будет зависеть ваша последующая работа. Тем не менее, единожды потратив время на его разработку и внедрение, вам будет легче разрабатывать профили под новые должности, используя уже действующий шаблон.

Преимущества использования профилей

Безусловно, HR-менеджеры не могут самостоятельно разработать профили ко всем должностям в организации, не привлекая руководителей подразделений и отдельных экспертов. Поэтому HR-служба должна буквально «продать» идею создания профилей руководителям компании, привлекая их к совместной работе. Выгоды очевидны - руководителям придется меньше времени тратить на интервью с неподходящими или частично подходящими кандидатами, а HR-служба получит ценные ориентиры для поиска нужных кандидатов.

Кроме того, прописывая профили для сотрудников своих подразделений, руководители могут еще раз структурировать разделение функциональных обязанностей и зон ответственности и, как следствие, их переформировать, определить, кого нужно развивать, мотивировать, а с кем серьезно пообщаться.

Важно помнить!

При подборе персонала важно понимать разницу между понятиями «Профиль должности» и «Заявка на вакансию». Первый документ является частью системы управления персоналом в организации, он уже должен существовать до того, как будет подана «Заявка на вакансию». «Заявка на вакансию» создается на базе «Профиля должности», в ней руководитель указывает, какого уровня сотрудник ему сейчас требуется, выставляя в шкале оценки соответствующие параметры. Кроме того, руководитель может уточнить в Заявке такие детали, как: дополнительные требования к процессу поиска, отбора и оценки кандидатов; условия работы; будет ли поиск конфиденциальным и т. д.

«Заявка на вакансию» может быть внутренним или внешним документом - в зависимости от того, предназначается она для внутреннего рекрутера или для специалиста рекрутинговой компании. Форма заявки, используемая в рекрутинговых компаниях, обычно гораздо больше тех, что используются во внутреннем HR, ведь внешнему исполнителю требуется больше информации о компании и о ее корпоративной культуре. Если говорить о рекрутинговой компании, то в этом случае важно получить детально заполненную клиентом «Заявку на вакансию», чтобы максимально точно понимать свою задачу и успешно ее выполнить.

Итог

Кроме того, следует помнить, что профиль должности - не только статичный документ. Поэтому при любых изменениях в компании (особенно глобальных) и изменении функционала сотрудников следует пересматривать и актуализировать соответствующие профили должностей. Иначе из рабочего инструмента профиль должности станет памятником самому себе.

Дмитрий Толмачев

Настоящая статья посвящена разработке модели компетенций управленческого персонала и построения профиля должности руководителя организации. В статье были разработаны основные компетенции для должности начальника отдела продаж, предложены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств сотрудников организации, формируемые для оценки каждой компетенции, а также дана характеристика уровней компетенций и представлены критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков. Предлагаемый подход предусматривает выстраивание соответствия профиля должности на основе предварительной оценки ее параметров профилю компетенций. На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж. Результаты определения ключевых компетенций целесообразно использовать при проведении оценки соответствия конкретного работника эталонному профилю должности, что является основой процесса ротации кадров, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. В заключение определено значение внедрения модели компетенций в систему управления персоналом организации.

компетенция

модель компетенций

уровни компетенций

профиль должности

оценка персонала

подбор персонала

1. Володина Н.А. Модель компетенций – это не сложно. – http://www.podborkadrov.ru (дата обращения 30.11.2008).

2. Ефремова Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценивание – М.: Национальное образование, 2012. – 416 с.

3. Иванова С. Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профили компетенций, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 280 с.

4. Маринина О. Составляем и описываем требования к должности // Кадровое дело – 2011. – № 8. – http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Павлов А.П., Сафронов В.М., Иванова Н.В. Персонология образовательного процесса для обучения в малокомплектных группах с применением компетентностного подхода // Науковедение. 2012. – № 2. – http://naukovedenie.ru (дата обращения 18.14.2014).

6. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кадров на должность // Управление персоналом. – 2009. – № 21. – http://hrliga.com/index.php?module (дата обращения 18.14.2014).

Основная проблема процесса найма персонала - это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.

К подбору показателей оценки претендентов на должность следует подходить особенно тщательно. От правильного выбора зависит эффективность системы найма и затраты на ее реализацию. Менеджер, решающий эту задачу, должен учитывать следующие условия :

1. Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.

2. Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.

3. Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций - это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций - индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности .

Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.

По словам О. Марининой, профиль должности - это документ, который включает в себя должностную инструкцию, а также биографические данные сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании . Под профилем должности традиционно понимается системное описание критериальных требований к потенциальному работнику в терминах компетенций и их значений, которое является основанием для нормального функционирования систем подбора, оценки и развития персонала.

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации .

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:

1. Организация работы.

2. Ориентация на достижение.

3. Влияние.

4. Мотивация и развитие сотрудников.

5. Работа с информацией и документами.

Таблица 1

Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж

	Выявляемое ПВК	Компетенция
1. С какими трудностями Вы столкнулись в процессе достижения определенных целей? Что предпринимали, чтобы преодолеть эти трудности?	настойчивость, способность удерживать высокий уровень прикладываемых для решения проблемы усилий	ориентация на достижение
2. Как часто на последнем месте работы вводились какие-либо новые правила? Приходилось ли Вам самому внедрять какие либо нововведения?	гибкость, восприятие нового, способность эффективно внедрять нововведения	ориентация на достижение
3. Какие методы влияния на подчиненных Вы использовали?	способность использовать формальные и неформальные виды власти
4. Были ли на прежних местах Вашей работы неформальные лидеры? Как Вы их выявили? Как строилось Ваше взаимодействие с ними?	коммуникативные навыки, лидерство, способность выявлять и использовать влиятельных членов коллектива
5. Расскажите, пожалуйста, какие задачи Вы ставили своим подчиненным. Как это происходило?	организаторские способности, умение правильно ставить задачи	организация работы
6. Каким образом Вы планировали свою работу? На какой срок? Приходилось ли Вам менять рабочие планы?	личная организованность, способность к планированию	организация работы
7. Как Вы считаете, от чего зависит качество работы сотрудника? Какие способы мотивирования Вы использовали ранее в работе с подчиненными?	коммуникативные навыки, лидерство, умение определять и использовать ключевые потребности подчиненных
8. Были ли среди Ваших подчиненных сотрудники, которым Вы доверяли часть своих полномочий? Как Вы определяли таких сотрудников? Какие полномочия Вы делегировали?	умение использовать делегирование для развития подчиненных	мотивирование и развитие сотрудников
9. Какими компьютерными программами Вы владеете? Что приходилось в них делать? Какую информацию Вы могли получить, работая с этими программами?	знание ПК, аналитические способности	работа с информацией и документами

Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.

Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки .

В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.

Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:

1 - отсутствие или слабое проявление компетенции;

2 - полностью соответствует требованиям;

3 - превышает предъявляемые требования.

На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл. 3).

Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.

Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.

Таблица 2

Уровни компетенций начальника отдела продаж

	Необходимый уровень владения (навыками, умениями)
Компетенция «Организация работы»
	Умение ставить краткосрочные цели. Без четкого обоснования и путей их достижения
	Умение ставить краткосрочные цели. Планировать пути достижения их. Достигать поставленных целей
	Умение ставить как краткосрочные, так и долгосрочные (стратегические) цели. Достигать поставленных целей. Оценивать эффективность методов достижения целей
Компетенция «Влияние»
	Умение демонстрировать личный пример
	Умение демонстрировать личный пример. Иногда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей
	Умение демонстрировать личный пример. Всегда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей и мобилизовать, делая из них соратников
Компетенция «Мотивация и развитие сотрудников»
	Умение выстраивать взаимодействие с членами команды (организовывать совместную работу)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, организовывать совместную деятельность)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, наиболее оптимально организовать совместную деятельность). Способность к взаимозаменяемости и взаимовыручке. Декомпозировать цели команды на собственные цели
Компетенция «Ориентация на достижение»
	Способность решать проблемы лишь ограниченного направления. Не всегда достигать результата
	Способность решать проблемы, иногда с применением современных методов анализа и решения проблем (отсутствие самостоятельности в выборе инструментов решения проблем). Всегда достигать результата
	Способность решать проблемы с применением современных методов анализа и решения проблем. Всегда достигать результата. Анализировать эффективность выбранных методов решения проблем для дальнейшей коррекции

Таблица 3

Профиль должности начальника отдела продаж

Описание	Критерии

Должность	Начальник отдела продаж
Подразделение	Отдел оптовых продаж
Непосредственный руководитель	Генеральный директор
Функциональный руководитель	Генеральный директор
Функциональные подчиненные	Региональные менеджеры, региональные торговые представители, специалисты по поддержке продаж
Замещение на время отсутствия	Региональный менеджер
Цель должности	В рамках бюджета, политики компании, обеспечивает эффективное управление продажами, гарантируя увеличение доли рынка компании и расширение зоны присутствия в регионе, с целью содействия достижению плановых показателей прибыли компании
Общие требования

Образование	Высшее (приветствуются специализации: экономика, коммерция, товароведение, менеджмент)
	мужской предпочтительно
Опыт работы	Опыт руководства системой через подчиненных (направлением, организацией) не менее 2-х лет
Владение компьютером	Пакет MS Office
Функционал должности
Должен знать	Законодательные и нормативные акты, регламентирующие ведение предпринимательской и коммерческой деятельности; Методы управления персоналом; Основы техники продаж и порядок заключения и оформления договоров поставки товара; Основы рыночной экономики, конъюнктуру рынка и его особенности в соответствующей местности; Ассортимент реализуемой продукции, условия ее транспортировки и хранения; Основных конкурентов на рынке города и регионов, входящих в зону интересов компании
	Организовывать и координировать деятельности отдела продаж; Разрабатывать и предоставлять планы продаж и отчеты по продажам на утверждение руководителю организации; Анализировать и систематизировать клиентскую базу предприятия, анализ данных продаж, анализ эффективности рекламной стратегии компании; Организовывать обучение, повышение квалификации менеджеров отдела; Проводить переговоры с основными клиентами компании
Имеет право	Вносить предложения по совершенствованию работы отдела вышестоящему руководству, а также по дополнительному премированию персонала в случае выполнения или перевыполнения плана продаж; Определять размер скидок в пределах установленных в компании норм; Определять сроки консигнации и размер товарного кредита в пределах установленных в компании норм и по согласованию с руководством; Приостанавливать отгрузку товара на основании объективных данных о возможных рисках компании со стороны клиента; Вносить предложения по приему, увольнению и перемещению сотрудников отдела продаж
Профиль профессиональных компетенций
Организация работы и контроль	Умение планировать и организовывать работу (текущее и перспективное планирование)
	Умение представить движение к цели в виде бизнес-процесса (технологической цепочки)

	Умение определять приоритеты в работе, исходя из реальной ситуации и поставленных задач
	Умение организовывать и вести системный контроль работы подчиненных, определять точки контроля, использовать различные инструменты контроля
Мотивирование и развитие персонала	Понимание принципов формирования системы мотивирования и развития персонала в подразделении, роли руководителя
	Наличие практического опыта и знаний способов мотивирования персонала
	Умение применять мотивирующий стиль управления (определять ключевые потребности подчиненных и использовать информацию для достижения запланированного результата)
Работа с информацией и принятие решений	Умение собирать информацию, используя различные источники
	Умение анализировать полученную информацию, выделять факторы, создающие проблему, определять возможные пути решения
	Умение видеть причинно-следственные связи
	Обладает лидерским потенциалом, способен завоевать уважение и авторитет у подчиненных и коллег
	Способен создавать систему взаимодействия, при которой подчиненный не может не выполнить распоряжение
	Способен влиять на принятие решений другими людьми
	Способен сохранять самообладание в стрессовых ситуациях
Ориентация на достижение	Мотивация на достижение успеха (выполнение целевых показателей)
	Мотивация на регулярное развитие профессиональных компетенций
	Мотивация на самореализацию внутри компании
Личностный профиль сотрудника
Личностные компетенции	Ответственность (умение в срок и качественно выполнить задачу, взять на себя ответственность за нахождение решений и результат)
	Высокий уровень обучаемости, стремления к саморазвитию
	Высокая личная организованность
	Высокий уровень ориентации на достижение результата
	Развитые качества лидера
Ценности компании и корпоративной культуры
Лояльность	Готовность принять требования компании и транслировать их подчиненным
	Готовность собственными действиями формировать правильную управленческую культуру (мотивирующий стиль управления)

Библиографическая ссылка

Бурянина О.А. РАЗРАБОТКА ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ НА ОСНОВАНИИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 4-2. – С. 369-373;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (дата обращения: 09.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Что входит в профиль должности, какова сфера его применения, кто разрабатывает и внедряет профиль должности – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Что и почему входит в профиль должности

Профиль должности считается одним из эталонов и фундаментальных инструментов всей HR-системы. В документе подробно описывают саму должность, формируют биографические требования, основные аспекты корпоративной культуры, определяют функционал специалиста и ключевые компетенции, которые потребуются для успешного выполнения возложенных функций по определенной профессии. Все это и называется профилем должности.

Скачайте документы по теме:

В описательные характеристики профиля занимаемой должности включают:

название;
определение целевого назначения должности;
указание названия структурного подразделения или отдела;
реквизиты руководителя;
весь перечень подчиненных, если соответствующая специфика работы включает наличие подчиненных.

Биографические требования в профиле должности фиксируют:

требования к возрасту, полу специалиста;
требования к опыту работы и образованию.

Корпоративные ценности необходимо включать в профиль должности, если в компании развита корпоративная культура.
Чтобы кандидат на должность быстро прошел адаптационный период и вписался в коллектив, необходимо учитывать особенности личности, уровень компетенции. Например, при работе с клиентами достаточно сложно обойтись без коммуникативной компетентности, клиентоориентированности , умения построить долгосрочные отношения и заключить выгодные контракты.

Профиль должности директора включает:

умение ставить цели и задачи;
распределять функциональные обязанности между подчиненными;
обеспечивать контроль и проведение оценки результатов работы;
способность расставлять приоритеты;
другие навыки, необходимые для успешного руководства с учетом специфики работы компании.

Читайте по теме в электронном журнале

Какие результаты должен показывать специалист с учетом профиля должности

Необходимо посмотреть и проанализировать, какие результаты выдавали те, кто ранее работал в компании на должности, ставшей вакантной. Если такая должность не единственная, стоит проанализировать и показатели на аналогичных позициях. В итоге все результаты разбить на три группы: лучшие, средние и худшие. Это поможет понять, каких результатов ждать от новичка и какую его работу считать хорошей, а какую – посредственной.

Составляя документ, не рекомендуется отталкиваться от результатов оценки персонала. Довольно редко в компаниях разрабатываются такие системы оценки, которые позволяют объективно и всесторонне оценить работников. Поэтому, как это ни парадоксально, лучшие сотрудники по итогам оценки нередко получают низкие баллы, и наоборот, неэффективные работники проходят эту процедуру успешнее. Кроме того, порой оценка проводится для конкретных целей. Скажем, чтобы выявить . Использовать результаты такой оценки нельзя.

Далее следует описать функциональные обязанности и действия, которые будет совершать сотрудник. Особое внимание уделить тем моментам деятельности, которые оказывают наибольшее влияние на результат. Рассмотреть стоит разные ситуации, и определить, что должен делать сотрудник в каждой из этих ситуаций. Исходя из этого, легко понять, какие компетенции и качества наиболее важны для кандидата, и что включить в профиль должности менеджера, руководителя, других специалистов.

На следующем этапе определяют эталонные поведенческие индикаторы будущего сотрудника. За основу берут каждую обязанность из тех, что будут стоять перед новым сотрудником и фиксируют, какое именно поведение и отношение к делу должен демонстрировать сотрудник, выполняя эту обязанность. Это и есть поведенческие индикаторы – проявления тех или иных качеств. составляют для сотрудников каждой из трех групп – для тех, кто показывает лучшие результаты, средние и худшие.

Как проводится составление профиля должности

Составление профиля занимаемой должности проводится с учетом специфики работы компании. Учитываются корпоративные ценности, культура и этика. В включают ключевые обязанности специалистов.

При составлении профиля должности стоит учитывать, что оформленная модель предназначена для решения задачи стандартизации. В профиль вносят целевое назначение должности, функционал прямых должностных обязанностей, .

Каждая специальность должна быть формализована и закреплена в качестве соответствующего стандарта. Это позволяет решить сразу несколько проблем. Освобождает специалиста по работе с персоналом изобретать велосипед при отборе кандидатов на должность и помогает определить при отборе, какие кандидаты действительно подходят на вакантную должность. Если отбор доверили рекрутинговому агентству, достаточно представить профиль должности по определенной специальности, чтобы специалистам рекрутерам проще было понятно, какие требования выдвигать к кандидатам.

Пример профиля должности

Обсудив с коммерческим директором цели и функционал маркетолога в компании, HR-директор составил описание

В описании профиля должности оказались такие пункты:

составляет маркетинговый план (на период от одного месяца до года), чтобы планировать свою деятельность;
утверждает план у руководителя компании;
заносит информацию в специализированные базы данных и оперативно доносит ее до респондентов;
организует мероприятия для позиционирования компании и ее продукции на рынке, а также акции для привлечения внимания потенциальных клиентов;
инициирует публикации о компании в профильных СМИ и соцсетях;
организует выступления экспертов на конференциях и выставках;
обеспечивает участие компании в выставках;
контролирует контентную часть сайтов компании, отвечает за их наполнение информацией, способной привлечь внимание потенциальных клиентов;
готовит презентационные материалы, разрабатывает дизайн сувенирной продукции, обеспечивает ее изготовление.

Как внедрить профиль занимаемой должности

Профиль должности для работы HR-отдела играет такую важную роль. Без составленного шаблона достаточно трудно предъявлять соответствующие требования к кандидатам и проводит качественный отбор. А это приводит к тому, что процесс адаптации затягивается, текучесть кадров существенно увеличивается. И организация вынуждена тратить дополнительные материальные средства на проведение повторного отбора.

При составлении профиля должности и внедрении шаблона в действие необходимо получить одобрение непосредственного руководителя и директора компании. Участие высшего, линейного, среднего менеджмента является ключевым факторам успешной работы.

Внедрение профилей по всем специальностям позволит создать прозрачную картину того, кто и за что несет ответственность в компании, какие компетенции необходимы каждому специалисту. Необходимо учитывать, что на законодательном уровне организациям не предписано создавать и внедрять профили должности. Такая работа проводится на добровольной основе, если руководство организации планомерно подходит ко всем процессам управления и планирует решить без дополнительных затрат.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Профиль должности - довольно распространенное словосочетание, используемое менеджерами по персоналу, руководителями, кандидатами, ищущими работу. Цель данного обзора - разобрать это понятие, определить его место в системе управления персоналом и представить наиболее эффективные способы его создания. Итак, профиль должности - это своего рода эталон качественного выполнения некой работы. Набор успешных характеристик работника, позволяющих ему успешно справляться с работой. Характеристик, формализованных так, чтобы быть готовыми для более или менее объективной оценки.

Именно при правильно проведенной оценке появляется возможность не только сформировать успешную команду, но и четко понять, в какую сторону нужно развивать сотрудников, чему их обучать, чтобы повысить эффективность их работы. Создание профиля должности - это наличие четких стандартов и требований ко всем должностям в компании. В свою очередь это помогает систематизировать работу менеджера по персоналу и более структурированно подойти к развитию, оценке, подбору, формированию кадрового резерва, а также созданию четких грейдов, которые служат показателями справедливости размера выплачиваемой заработной платы.

Какие задачи помогает решить профиль должности?

Подбор кадров . Правильно сделанный профиль должности помогает решить раз и навсегда проблему с подачей заявки на подбор персонала. Использование данного документа поможет и внешнему, и внутреннему рекрутеру избежать большинства ошибок при отборе и показывать максимально соответствующих и эффективных кандидатов.
Оценка персонала. На основе профиля должности можно создать такую систему оценки персонала, которая позволит выявить не только реальный возможности кандидата или сотрудника, но и достигнутые им результаты. Возможности оценивают в соответствии с наличием и степенью развитости определенных компетенций. Результаты выявляются относительно тех функций, который выполняет сотрудник на своем рабочем месте. Оценкой первого занимается менеджер по персоналу, а второго - непосредственный руководитель сотрудника.
Обучение персонала. Не секрет, что в свете быстрого развития современных технологий именно кадры играют решающую роль в процветании предприятия. Поэтому эффективно выстроенный план развития сотрудников поможет своевременно избежать проблем с повышением квалификации персонала и его обучением. Для построения такой системы развития профиль должности используется в качестве фундамента.
Кадровый резерв. Профиль должности позволит очень быстро и максимально прицельно сформировать кадровый резерв, как из внутренних, так из внешних кандидатов. А это в свою очередь поможет избежать лишних проблем при заполнении вакантной должности, как показывает практика, намного дешевле вырастить своего специалиста, чем привлечь такого же со стороны. В первом случае, риски значительно повышаются.
Зона ответственности работника. Самый распространенный вид рабочих конфликтов возникает на основе непонимания своей зоны ответственности каждым сотрудником. Профиль должности такого рода конфликты сводит к нулю.
Система оплаты. И последняя, но не маловажная деталь, которую делает возможной профиль должности - это введение соответствующей градации заработных плат на основе профиля должности. Ведь при четком описании функциональных должностных обязанностей, объективно сформулированной оценке профессиональных компетенций появляется возможность четкого распределения уровня заработных плат сотрудников.

Составление профиля должности бывает двух видов.

Первый - ситуативный. Это формирование профиля должности по потребности. Как правило, это происходит из-за ограничения во времени. Конечный результат будет напоминать его конспект и, в последствии, потребует значительных доработок.
Второй способ - это методический. В этом случае к формированию профиля должности подходят объективно и комплексно. Во время этого процесса описывают подробно следующие аспекты: место должности в структуре компании, под какие бизнес-процессы она была создана, функции, которые выполняются сотрудником на этой должности, за что именно он отвечает, набор профессиональных и личностных компетенций, биографические данные. Именно таким способом разработанный профиль должности будет выполнять все ранее перечисленные функции. Для его создания понадобиться рабочая группа, в состав которой войдут менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала и руководитель подразделения (в подчинении которого находится специалист, занимающий данную должность). Кроме этого для объективной оценки профессиональных компетенций к созданию профиля следует привлечь сотрудников, которые на высоком уровне справляются с поставленными перед ними заданиями и тех, кто выполняет их на среднем уровне.

Для того чтобы разработать профиль должности нужно:

Сделать анализ корпоративной культуры компании. Здесь важно учесть, на каком этапе развития сейчас предприятие, какая у него миссия, какие особенности корпоративной культуры возникают для реализации этой миссии. При таком анализе следует вовлечь и топ руководство для согласования всех тонкостей и моментов.
Проанализировать, если нужно разработать и структурировать функциональные обязанности и особенные моменты деятельности сотрудника на этой должности.
Разработать модели ключевых профессиональных и личных компетенций.
Биографические требования (пол, возраст, образование, опыт работы)
Оформление профиля должности и его согласование.

Корпоративная культура.

Корпоративнная культура - это набор тех компетенций, которые являются определяющими в достижении миссии и стратегии развития. Очень часто она выражается в наборе определенных социальных норм и моральных ценностей, которые несет в себе большая часть сотрудников. Есть формальная и неформальная корпоративная культура. Идеальный вариант, когда они совпадают. Для достижения максимального эффекта следует обсудить все аспекты миссии и стратегии развития компании, сформулировать компетенции и убедиться в том, что все участники группы одинаково понимают каждую из них.

Анализ работы.

Этап анализа и структурирования функциональных обязанностей лучше всего проводить следующим образом. Изначально нужно изучить должностные инструкции, кроме этого понять специфику данной должности на конкретном предприятии. Ее можно узнать, опросив сотрудников подразделения. Это можно сделать, как посредством письменного социологического опроса, используя унифицированные бланки, так и просто в форме устных бесед с сотрудниками. После этого с руководителем подразделения согласовать и ранжировать обязанности в соответствии с важностью их исполнения. Их должно быть не больше 10. В этот же пункт следует включить кому подчиняется данный сотрудник, есть ли у него подчиненные. На следующем этапе определяется перечень знаний и навыков, которые необходимы для успешного выполнения перечисленных должностных обязанностей. Можно также добавить размер заработной платы, поскольку именно эта информация на этапе подбора персонала является очень значимой.

Определение компетенций для профиля должности.

Определение профессиональных и личностных компетенций является наиболее трудоемким процессом с точки зрения времени и усилий, затраченного на него. Поскольку нужно не только их выявить, но и достичь одинакового понимания их всеми участниками рабочей группы.

Для определения компетенций можно использовать следующие методы.

Выбираются лучшие сотрудники, у которых результаты работы выше средних, средние и те, у которых показатели эффективности работы ниже среднего. Лучше, чтобы они отработали на данной должности не меньше года. Это нужно, чтобы понимать, наличие каких компетенций являются ключевыми для достижения наиболее высоких показателей в работе.
С каждым из выбранных сотрудников проводится интервью, на протяжении которого его просят рассказать о критических ситуациях из опыта работы (от 4 до 6). Обычно одно такое опрашивание будет занимать от 40 до 90 минут. Следование следующей структуры поможет сделать его максимально успешным и безболезненным для участников. Сначала нужно объяснить, что данная беседа проводится для получения экспертной оценки опрашиваемого для определения качеств, поведения необходимых для успешного выполнения обязанностей на данной должности. Другими словами он должен понимать, что оценивать будут не его работу, а то, что помогает ему достигать таких результатов. Также следует подчеркнуть, что результаты беседы конфиденциальные и будут использоваться только в качестве экспертной оценки по данному проекту. Хорошо, если сотрудник расскажет не только о позитивных, но и о негативных ситуациях.
Обсуждение нужно проводить по очереди, не надо переходить к следующей ситуации, не завершив обсуждение предыдущей, должно появится ощущение законченности. Также важно не давать сотруднику делать домыслы, например: обычно в таких ситуациях я …. Напомните, что обсуждение происходит конкретного действия. Наводящие вопросы лучше не задавать, также использования перефразирования принесет только вред. Сотрудник должен говорить только от своего лица, не использовать местоимения «мы». После того как выбранные сотрудники опрошены нужно ранжировать полученные данные. Для этого нужно сравнить сотрудников по принципу 2 эффективных сотрудников и 1 средний. Сравнение должен делать непосредственный руководитель по парам. Если пара - эффективный и средний, то нужно сравнивать, чем они отличаются друг от друга, если эффективный и эффективный - чем они похожи.
Из полученной информации нужно выделить показатели поведения, разнести их по отдельным категориям, эти категории и будут компетенциями. Их нужно просмотреть, при необходимости переформулировать и распределить по значимости. Удобно использовать для определения значимости такие показатели: важно и желательно. Можно выбрать и другой путь, подготовить таблицу с компетенциями и предложить участникам группы оценить каждую, по количеству набранных баллов расставляем компетенции в порядке их значимости. Для того, чтобы убедиться в том, что все участники рабочей группы одинаково понимают значение каждой из них - нужно дать определение.

Биографические данные.

В биографические данные включаются обычно формальные требования к кандидату, его возраст, пол (это желательные показатели), образование, количество опыта и т.д. При анализе этих данных нужно обратить внимание, какое образование будет плюсом, а какое приемлемое, важно ли на этой должности прохождение какого-либо дополнительного обучения, если таковое необходимо, то есть ли возможность обучить сотрудника внутри компании. Относительно опыта работы важно уточнять, сколько лет опыта работы должно быть на старте, в какой сфере, какой опыт будет минимальным и какой желательным. Нужно также обязательно указать, есть ли какие-либо специальные навыки или умения (умение работать в специальных профессиональных программах, требования к дикции и т.д.) Иногда выяснить все эти моменты помогает простой вопрос опытному сотруднику или руководителю подразделения: вы берете меня на работу, то я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

В конечном результате у вас должен получиться вот такой профиль должности:

Должность	Менеджер по подбору персонала
Подразделение	Отдел подбора персонала
Миссия компании	Быть рядом с клиентом, помочь с помощью того, что умеем делать
Непосредственный руководитель	Руководитель отдела подбора персонала
Подчиненные
С кем взаимодействует	Линейные руководители всех подразделений
Обязанности	Поиск и подбор специалистов всех подразделений компании Формирования кадрового резерва согласно потребности компании Анализ рынка труда на предмет уровня заработных плат Поиск дефицитных кандидатов методом прямого поиска Формирование бренда компании Разработка программы адаптации новых сотрудников Контроль прохождения испытательного срока
Профессиональные умения/знания	Что должен знать: Основы процесса поиска и подбора персонала для менеджеров среднего звена и линейных руководителей Основы проведения переговоров на уровне руководителей Правила формирования заработной платы на предприятии Технология прямого поиска кандидатов Что должен уметь: Пути поиска кандидатов Отбирать на начальном этапе кандидатов, которые максимально соответствуют профилю должности и требованиям Работать в условиях цейтнота Работать с большими объемами информации Находить альтернативные пути поиска пассивных кандидатов Вести переговоры на уровне топ менеджеров относительно предложений по трудоустройству Анализировать состояние рынка на основе вводных данных Оценивать сотрудников на предмет прохождения испытательного срока Выявлять факторы, влияющие на процесс прохождения испытательного срока Минимально снижать риск на этапе адаптации нового сотрудника Формировать кадровый резерв, как из внешних, так и из внутренних кандидатов
Критерии оценки	Своевременное закрытие вакансий Наличие кадрового резерва кандидатов Количество кандидатов, прошедших испытательный срок
Личные компетенции	Коммуникабельность, умение выявлять потребности, умение принимать решения и нести ответственность за них, стрессоустойчивость, аналитические способности, внимательность, дружелюбие
Требования к образованию	Высшее, предпочтительно в сфере управления персоналом, психологии или педагогики
Требования к опыту	Опыт в сфере подбора персонала на позиции менеджеров среднего и высшего звена от 3 лет или агентство по подбору персонала
Владения ПК

Любой профиль должностей - это стандарт. А введение стандарта - это своего рода ограничение, необходимость подчиняться правилу. Некоторые российские компании считают, что введение такого рода стандарта спровоцирует потерю гибкости в общей системе управления. Но что мы подразумеваем под такой компетенцией, как гибкость: возможность делать исключение из правила или же создавать правило по любой случай, который возник.

Не смотря на то, что профиль вводит определенный стандарт на те компетенции, которыми должен обладать успешный сотрудник, по самой своей сути - это инструмент очень гибкий. Ведь ничто не может помешать внести в него нужные изменения, если где-то была допущена неточность или же появились новые детали. Также профиль должности может быть изменен, если поменяла роль или миссия компании на рынке. Главное, чтобы все изменения гармонировали друг с другом. Кроме этого профилирование должности позволяет не просто выполнять отдельные функции по работе с персоналом, а построить полноценную систему управления им.