Иерархические структуры управления. Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями

Нерегулярные данные, которые трудно представить в виде списка или таблицы, часто представляют в виде иерархических структур. С подобными структурами мы очень хорошо знакомы по обыденной жизни. Иерархическую структуру имеет система почтовых адресов. Подобные структуры также широко применяют в научных систематизациях и всевозможных классификациях.

В иерархической структуре адрес каждого элемента определяется путем доступа (маршрутом), ведущим от вершины структуры к данному элементу. Вот, например, как выглядит путь доступа к команде, запускающей программу Калькулятор (стандартная программа компьютеров, работающих в операционной системе Windows):

Пуск > Программы > Стандартные > Калькулятор.

К основным понятиям иерархической структуры относятся: уровень, элемент (узел), связь. Иерархическая модель организует данные в виде древовидной структуры. Дерево представляет собой иерархию элементов называемых узлами. Узел - это совокупность атрибутов данных, описывающих некоторый объект. На схеме иерархического дерева узлы представляются вершинами графа. Каждый узел на более низком уровне связан только с одним узлом, находящимся на более высоком уровне. Иерархическое дерево имеет только одну вершину (корень дерева), не подчиненную никакой другой вершине и находящуюся на самом верхнем (первом) уровне. Зависимые (подчиненные) узлы находятся на втором, третьем и т.д. уровнях. Количество деревьев в базе данных определяется числом корневых записей.

Иерархическая структура БД

К каждой записи базы данных существует только один (иерархический) путь от корневой записи.

Каждому узлу структуры соответствует один сегмент, представляющий собой поименованный линейный кортеж полей данных. Каждому сегменту (кроме S1-корневого) соответствует один входной и несколько выходных сегментов. Каждый сегмент структуры лежит на единственном иерархическом пути, начинающемся от корневого сегмента.

Следует отметить, что в настоящее время не разрабатываются СУБД, поддерживающие на концептуальном уровне только иерархические модели. Как правило, использующие иерархический подход системы, допускают связывание древовидных структур между собой и/или установление связей внутри них. Это приводит к сетевым даталогическим моделям СУБД.

Организация данных в СУБД иерархического типа определяется в терминах: элемент, агрегат, запись (группа), групповое отношение, база данных.

Атрибут (элемент данных) - наименьшая единица структуры данных. Обычно каждому элементу при описании базы данных присваивается уникальное имя. По этому имени к нему обращаются при обработке. Элемент данных также часто называют полем.

Запись - именованная совокупность атрибутов. Использование записей позволяет за одно обращение к базе получить некоторую логически связанную совокупность данных. Именно записи изменяются, добавляются и удаляются. Тип записи определяется составом ее атрибутов. Экземпляр записи - конкретная запись с конкретным значением элементов

Групповое отношение - иерархическое отношение между записями двух типов. Родительская запись (владелец группового отношения) называется исходной записью, а дочерние записи (члены группового отношения) - подчиненными. Иерархическая база данных может хранить только такие древовидные структуры.

В иерархической структуре, построенной методом дихотомии, путь доступа к любому элементу можно представить как путь через рациональный лабиринт с поворотами налево (0) или направо (1) и, таким образом, выразить путь доступа в виде компактной двоичной записи. В нашем примере путь доступа к текстовому процессору Word 2000 выразится следующим двоичным числом: 1010.

Одними из основополагающих в концепции баз данных являются категории «данные» и «модель данных». Данные - это набор конкретных значений, параметров, характеризующих объект, условие, ситуацию и др., например: 200 руб., Петров Петр Петрович и т.п. Данные не обладают определенной структурой, они становятся информацией лишь тогда, когда пользователь задает им определенную структуру, то есть наделяет их смысловым содержанием. Поэтому центральным понятием в области баз данных является понятие модели. Не существует однозначного определения этого термина, но можно выделить нечто общее в существующих определениях.

Модель данных - это некоторая абстракция, которая, будучи приложима к конкретным данным, позволяет пользователям и разработчикам трактовать их уже как информацию, то есть сведения, содержащие осмысленные данные и взаимосвязь между ними.

С другой стороны, любая база данных состоит из элементов данных (реквизитов) и связей между ними. Значит, чтобы организовать данные в базу, необходим предварительный процесс моделирования, то есть должна быть разработана схема, позволяющая изобразить связи между элементами данных. Такую схему принято называть моделью данных. Таким образом, модель данных - это систематизация разнообразной информации и отражение ее свойств по содержанию, структуре, объему, связям, динамике с учетом удовлетворения информационных потребностей всех категорий пользователей. Модель данных является ядром базы данных.

В настоящее время в результате теоретических изысканий, рожденных реальными потребностями практики обработки данных, разработано много моделей данных, которые различаются по способу связи между данными. Однако наибольшее практическое применение нашли три модели: иерархическая, сетевая, реляционная. Их иногда называют традиционными моделями данных. В последние годы ведутся работы по созданию баз данных, построенных на постреляционной, многомерной, объектно-ориентированной и других моделях, которые называют нетрадиционными моделями.

Допустимыми информационными конструкциями в иерархической модели данных являются отношение, веерное отношение и иерархическая база данных. В отличие от других моделей данных, где предполагалось, что информационным отображением одной предметной области является одна база данных, в иерархической модели данных допускается отображение одной предметной области в несколько иерархических баз данных.

Понятия отношения и веерного отношения в иерархической модели данных не изменяются.

Иерархической базой данных называется множество отношений и веерных отношений, для которых соблюдаются два ограничения:

• 1. Существует единственное отношение, называемое корневым, которое не является зависимым ни в одном веерном отношении.
• 2. Все остальные отношения (за исключением корневого) являются зависимыми отношениями только в одном веерном отношении.

Схема иерархической БД по составу компонентов идентична сетевой базе данных. Названные выше ограничения поддерживаются иерархическими СУБД.

На рис. изображена структура иерархической базы данных о студентах и преподавателях вуза, удовлетворяющая всем ограничениям, указанным в определении.

В графических иллюстрациях структуры приводятся ключи соответствующих отношений.

Иерархическая база данных для вуза. а - исходная структура; б - с добавленными сведениями о группах дипломников

Если понадобится в рамках данной иерархической структуры указать для групп, выполняющих дипломное проектирование, связь с соответствующей выпускающей кафедрой, то установить веерное отношение Р(Кафедра, Группа) невозможно, так как Группа не может быть зависимым отношением дважды (она уже является зависимой для отношения Факультет). Зафиксировать связь студенческих групп с выпускающей кафедрой можно путем выделения соответствующих групп в отдельное отношение с ключом В - группа, что приводит к появлению избыточной информации.

Ограничение, которое поддерживается в иерархической модели данных, состоит в невозможности нарушения требований, фигурирующих в определении иерархической базы данных. Это ограничение обеспечивается специальной укладкой значений отношений в памяти ЭВМ..

Необходимо отметить, что существуют различные возможности прохождения иерархически организованных значений в линейной последовательности. Принцип, применяемый для иерархических баз данных, называется концевым прохождением.

Линейное представление значений в иерархической базе данных: а - иерархическая взаимосвязь значений; б - линейное представление данных

От достигнутого уровня происходит подъем на предыдущий уровень, и если возможно применить шаг 1, то процесс повторяется.

Записью иерархической базы данных называется множество значений, содержащих одно значение корневого отношения и все веера, доступные от него в соответствии со структурой иерархической базы данных. В нашем примере одну запись образуют данные, относящиеся к одному факультету.

Для веерных отношений в составе иерархической базы данных справедлива уже известная закономерность: если существует веерное отношение, то ключ зависимого отношения функционально определяет ключ основного отношения, и наоборот, если ключ одного отношения функционально определяет ключ второго отношения, то первое отношение может быть зависимым, а второе - основным в некотором веерном отношении.

Кроме того, ограничение на существование единственного корневого отношения в иерархической базе данных трансформируется в требование: первичный ключ каждого некорневого отношения должен функционально определять первичный ключ корневого отношения.

Организационные структуры данного типа основаны на принципе иерархичности уровней руководства, разделения труда на отдельные функции и специализации и соответствии полномочий месту в этой иерархии. К иерархическим структурам относится линейная организационная структура.

Данная структура (рис.3) характеризуется тем, что руководитель, стоящий во главе каждого подразделения, сосредоточивает в своих руках все функции управления, осуществляя при этом единоличное руководство подчиненными структурного подразделения. Основой этой структуры является принцип единства распределения поручений, в соответствии с которым отдает распоряжения, приказы, поручения только вышестоящая инстанция. Данный принцип обеспечивает единство управления. Сформирована такая организационная структура в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых, взаимосвязанных органов в виде иерархической лестницы, в этой структуре руководитель имеет несколько подчинённых, подчинённый - только одного руководителя. Руководители одного организационного уровня непосредственно не связаны друг с другом, а любые взаимоотношения они могут осуществлять только через вышестоящую инстанцию, такую структуру обычно называют однолинейной.

Рис. 3

В менеджменте выделяют несколько видов линейных структур. Рассмотрим, например, линейно- штабную, которая отличается от линейной наличием в структуре «штаба» , так называемого органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений по их устранению. В качестве примера можно привести, например, наличие в организации отдела финансово - экономического анализа, совещательного органа (коллегия), общественного совета при руководителе.(рис. 4). Штаб является совещательным органом, его решения носят, как правило, рекомендательный характер. Вместе с тем, в организациях, особенно государственных и муниципальных, наличие такого органа необходимо, так как штаб в них выполняет часто функции общественного органа управления.

Рис. 4

Существуют также линейно-штабные структуры с различными подразделениями. Обычно на средних предприятиях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, ориентированные на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления, вместе с тем не обладающие правом принятия решений.

Следующий вид линейных структур - линейно-функциональная организационная структура (рис.5). Она является ступенчатой иерархической: линейные руководители являются единоначальниками, помощь им оказывают специально созданные функциональные органы, при этом линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления организацией.

Линейно - функциональные организационные структуры имеют следующую особенность: распоряжение всеми ресурсами и выбор цели относятся к полномочиям линейных руководителей к примеру: заместителей директора по быту и режиму, информационной безопасности, а управление процессами производства возлагается на руководителей соответствующих функциональных служб и подразделений. Примером использования данных структур в настоящее время может служить любое крупное российское предприятие. В европейских странах такая структурная схема характерна в основном для мелких и средних по размерам предприятий и фирм.

Рис. 5.

Если же происходит рост организации, то одновременно с ним растет масштаб управленческих проблем, что приводит к неуправляемости организации в целом.

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются освобождение линейных руководителей от всех функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый сотрудник предприятия подчинен только одному руководителю. Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся, рутинных, однообразных процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих целей, задач и функций. В этом случае посредством жесткой системы связей обеспечивается налаженная работа всех подсистем и организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений, медленном движении информации по уровням иерархии часто с ее искажениями и нередко потерями, так и в функциональной разобщенности структурных подразделений организации, которая вызвана большим влиянием локальных функционально-групповых целей. При данной структуре линейные звенья управления командуют, функциональные - консультируют и помогают в решении конкретных вопросов, но не имеют возможность отдавать распоряжения и приказы производственным подразделениям организации, то есть возникают различные ограничения.

Большое значение при использовании данной структуры имеют количественные характеристики возникающих связей. Для их точного подсчета наиболее часто используется следующая формула расчета связей в подразделении:

где n -- число подчиненных, N -- число связей.

Из данной формулы видно, что чем крупнее производство и больше в его структуре различных подразделений, тем больше связей различных типов возникает внутри данной организации. Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, напрямую зависит от количества подчиненных. Если руководитель имеет более одного подчиненного, можно различать три вида связей: прямые, групповые и перекрестные. Кроме того, в зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть также “плоскими” или “высокими”. Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо четко определить необходимые параметры проектируемой организации, например диапазон сферы контроля, уровень взаимосвязи между структурными подразделениями, степень и уровень сложности решаемых задач.

Только проанализировав предполагаемые ответы на поставленные вопросы можно перейти к выбору типа линейной организационной структуры.

Если же обобщить всю представленную информацию по линейным структурам, то можно сделать вывод, что преимуществом их является:

• - простое построение;
• - однозначное ограничение задач, ответственности, компетенции;
• - жесткое руководство органами управления;
• - оперативность и точность управленческих решений.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры, особенно за рубежом, присущи лишь мелким и небольшой части средних компаний, крупными фирмами и корпорациями используются лишь на уровне их подразделений. Для крупных компаний наиболее приемлемым стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления (рис.6). Впервые данные структуры управления появились в конце 20-х годов прошлого века в США на предприятиях "Дженерал Моторс", которые занимались машиностроением и сохранили свое производство до наших дней. Наибольшее распространение данные структуры получили в период 1960- 1980 г. В этот период, по оценкам многих зарубежных экспертов, от линейно-функциональных структур управления к рассматриваемым, в Америке перешли около 80% всех компаний, в том числе из 500 крупнейших 475 предприятий стали дивизиональными. В одной из самых развитых стран - Японии данный вид структуры применяют 45% всех компаний и предприятий. При данной структуре дивизионы (филиалы) выделяются по двум критериям: по области деятельности и географическому расположению. Главными действующими лицами в управлении организациями с рассматриваемой структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие конкретными производственными структурными подразделениями.

Дивизиональные, их еще часто называют "отделенческими", структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании), в настоящее время являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, хотя очень часто их считают гибридом бюрократических (механистических) и адаптивных структур, иногда в литературе их называют еще и дробными структурами.

При дивизиональном структурировании происходит выделение крупных автономных производственных и хозяйственных подразделений, отделений и дивизионов. Данным подразделениям предоставляется оперативно-производственная самостоятельность и вместе с тем возлагается ответственность за рентабельность производства и получение прибыли. Отделением (дивизионом) называется организационная товарно-рыночная единица, которая имеет внутри все необходимые функциональные подразделения, на них возлагается ответственность за производство продукции, ее сбыт и получение прибыли. Как следствие этого, менеджеры верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения более крупных стратегических задач и функций. Таким образом, оперативный уровень управления, направленный на производство конкретного продукта либо на осуществление деятельности на обозначенной территории, отделяется от стратегического, который отвечает за рост и развитие компании. В этом случае, у главных руководителей предприятия остается обычно от четырех до шести централизованных функциональных подразделений. При использовании данной структуры управления высший руководящий орган организации осуществляет жесткий контроль: корпоративных вопросов, стратегии развития производства, научно-исследовательских и технических разработок, финансов, прибыли компании, убытков, инвестиций в развитие производства и т. д. Итак, для дивизиональных структур характерно сочетание как централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления, так и децентрализованной деятельности отделений, ответственных за получение прибыли, на уровне которых осуществляется оперативное управление. Учитывая, что ответственность за получение прибыли в данных структурах возложена на уровень отделений (дивизионов), они стали называться "центры прибыли". Данные центры активно пользуются предоставленной им свободой выбора для повышения эффективности своей работы. На основании вышеизложенного, дивизиональные структуры управления характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом наблюдается разрушение централизации управления предприятием, при условии сохранения координации и контроля за его деятельностью.

При данной структуре у руководителей отделений возникает всесторонняя ответственность за результаты деятельности подразделений, которые они возглавляют. Поэтому, главные места в управлении предприятиями с дивизиональной структурой занимают руководители, возглавляющие отделения, занимающиеся непосредственно производством.

Рис. 6.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) осуществляется по следующим основным принципам: продуктовому, региональному и принципу ориентации на конкретного потребителя услуг, по аналогии с указанными принципами возникли и наименования типов структур дивизонально- продуктовые, организационные и дивизонально- региональные).

Если мы рассмотрим дивизионально-продуктовую структуру (рис.7), то четко видно наделение полномочиями по руководству производством и сбытом определенного продукта (услуги) одного управленца. Данный менеджер несет полную ответственность за этот вид продукции, тем самым улучшая координация всех работ. Кроме того, руководители всех функциональных служб: производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, аналитической, маркетинговой и иных, периодически отчитываются перед высшим руководством компании по данному продукту.

Учитывая, что в современном мире очень часто происходят изменения условий конкуренции, стремительно меняются технологии производства, вкусы и потребности общества, у предприятий, с рассматриваемой структурой, гораздо больше шансов остаться конкурентоспособными и востребоваными.

Недостатком продуктовой структуры можно считать увеличение затрат, которые возникают вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции на одном и том же предприятии. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Когда создаются организационные структуры, ориентированные на определенного потребителя, в этом случае структурные подразделения группируются вокруг данных групп потребителей. В качестве примера можно привести следующее: армия, флот, судостроение, космическая отрасль, социально - бытовое обслуживание военнослужащих. Целью рассматриваемых структур становится удовлетворение потребности указанных потребителей не хуже, чем, это делает предприятие, обслуживающее лишь одну определенную группу. К примеру организации, которая использует организационные структуры управления, направленные определенную группу потребителей, относятся коммерческие банки, главными группами потребителей услуг в них являют различные компании, индивидуальные клиенты, предприниматели, фонды и иные финансовые организации.

Когда деятельность предприятия либо фирмы распространяется на несколько областей, территорий и регионов, в которых требуется использование разного типа стратегий, в этом случае целесообразно формировать структуру управления по территориальному принципу, применяя дивизионально-региональную структуру управления организацией. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, в этом случае достигается высший уровень их развития - создания глобальных корпораций. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке. Итак преимущества рассматриваемой структуры состоят в следующем: она создает более благоприятные условия для роста фирмы, дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам, позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем, улучшает процессы координации внутри компании, улучшает адаптивность структуры и ее реакцию на внешние воздействия. Данный подход обеспечивает более тесную связь с рынками сбыта и потребителями, что значительно ускоряет реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. С введением дивизиональных принципов, как показывает мировая практика, структура управления организацией и всеми входящими в нее отделениями остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. Как следствие данного процесса существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления организацией, который может акцентировать свою деятельность на стратегическом менеджменте организации в целом. Кроме того, отделения, приобретающие оперативную и хозяйственную самостоятельность, начинают функционировать как "центры прибыли" и активно использовать предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности и производительности труда.

Рис. 7.

Недостатки рассматриваемой структуры: излишний рост ступеней иерархии, слишком большая свобода отделений, дублирование одного вида работ в разных подразделениях, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Функциональная организационная структура- эта структура основана на создании различных подразделений, предназначенных для выполнения определённых заданных функций (анализ, исследование, производство, сбыт, маркетинг и т.д.) на всех уровнях управления. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены нижние иерархические звенья с более высокими звеньями управления. Передача указаний, поручений, и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленных задач.

Функциональная организационная структура (рис. 8) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а появляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы.

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя. Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе управления.

Функциональные службы, как правило, имеют в своём составе высококвалифицированных специалистов, которые выполняют конкретные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач и функций.

Преимуществом функциональной структуры можно является:

• - уменьшение звеньев согласования;
• - сокращение дублирования работ;
• - укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью всех нижестоящих уровней;
• - высокие компетентность и профессионализм специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• - освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов;
• - возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

К недостаткам можно отнести:

• - несогласованность указаний и распоряжений;
• - снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;
• -отсутствие взаимопонимания между функциональными службами;
• - длительная процедура принятия решений;
• -трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами;
• - неоднозначное распределение ответственности;
• - достаточно длительную процедуру принятия решений;
• - возможность возникновения конфликтов из-за различных директив, так как функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В данной структуре, кроме того, нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация между структурными звеньями.

Рис. 8 Функциональная организационная структура

зависимости от способа осуществления и вида связей теория и практика менеджмента определяет два типа организационных структур управления: иерархический (механистическая модель) и органический (органическая модель) (и. АБЛ 42 и приложение 55).

Иерархическая структура

Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач т и обязанностей, дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности, прием на работу согласно квалификационным требованиям к этой должности.

Органическая структура

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Такие структуры обладают способностью легко менять форму для решения сложных пр роектив и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры создаются временно для реализации конкретных проектов, программ или решения проблеем.

Таблица 42. Сравнение типов организационных структур по ряду параметров

Принципы механистической модели были предложены. А. Файолем. Принцип специализации определяет, что специализация является лучшим способом привлечения индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод установления специализации работ, как, например, рабочие стандарты, которые акцентируют внимание именно на техническом аспекте работ (но не поведенческие). Принцип одного направления требует, чтобы работник и были сгруппированы по специальностям: сбытовиков следует группировать по сбытовиков, бухгалтеров - с бухгалтерами и т.п.. Принцип власти и ответственности состоит в том, что менеджеру необходимо предоставить полномочия ния, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей. Применение этого принципа непременно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджера высшего звена гораздо важнее для будущего организации, чем менеджеров низшего звена и, кроме того, они выполняют сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий. Скалярное цепной принцип определяет, что результатом выполнения рассмотренных выше принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого низкого. Скалярная цепь является неотъемлемым условием реализации всех вертикальных связей организациианізації.

М. Вебер описал применение механистической модели, используя термин"бюрократия"По. М. Вебером"бюрократия"- один из способов организации коллектива менеджером для выполнения поставленных задач, пр ри котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими. Бюрократическая структура, превышает любую другую форму организации по точности, стабильности, дисциплине и надежности. По мнению. М. В. Эбера, организация получает максимальную выгоду еслиє максимальну вигоду якщо:

Все виды работы разделены на специализированные. В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных сферах, и администрация сможет возложить на них ответственность за выполнение работ;

Каждое задание выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает менеджеру возможность избежать неопределенности при выполнении задачи, отличного от предыдущих;

Каждый элемент и каждая служба организации выполняет работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры становятся авторитетными благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, внаслидо ок чего в командной структуре формируется непрерывная цепь;

Каждый работник организации связан с другими сотрудниками и клиентами безличным, формальным образом и придерживается социальной расстоянии с подчиненными и клиентами. В результате такой практики лич сти качества и симпатии не влияет на выполнение задач организации;

Деятельность основывается на квалификации работников и рассматривается как пожизненная карьера, которая осуществляется в соответствии с достижениями по старшинству, что обеспечивает высокую степень лояльности

Фактически,. А. Файоль и. М. Вебер описали тот же тип организации, который эффективен для достижения целей"машинообразной"способом. К механистической модели можно отнести такие виды организационных структ тур: линейную, линейно-штабную, функциональную, дивизионнуюну, дивізійну.

Высокая эффективность механистической модели обеспечивается вследствие:

Комплексности - внимание акцентируется на специализации работ;

Централизации - внимание уделяется полномочиям и ответственности;

Высокой степени формализации - основой управления становятся функции

Органическая модель структуры организации противоположная механистической

поскольку их характеристики являются следствием различного понимания эффективности. Если. М. Вебер считал, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, подчиненные считают законными и справедливыми, и ус си силы менеджеров организации должны направляться на повышение эффективности и производительности, то по мнению сторонников органической модели весь творческий потенциал менеджера как руководителя должно быть спр ямований на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организацииії.

Гибкость и приспособляемость организации к окружающей среде предусматривает эффективное использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются практическими достижениями, что способствует росту квалиф фикации персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решений, контроля и разработки цели децентрализованные и распределенные на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям мы, а не только сверху вниз по цепи комананд.

Органическая модель организации создает у сотрудников ощущение личной значимости ответственности. Такая модель:

Относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

Относительно децентрализованная, поскольку не делает акцента на функции власти и увеличивает глубину работ;

Относительно неофициальная, поскольку подчеркивает продукте и потребителю как основах управления

Органический тип структуры управления находится в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его использует пока небольшое количество организаций. Но элементы этого подхода к структуре и управления (децентрализация процесса принятия решения, развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координационных центров, максимальная самостоятельность персонала в организац ее собственной работы) значительно распространились, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамическим изменениям среды. К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матри ческая, проектная тощщо.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей

Формальные и неформальные структуры.

Организационные структуры управления.

Элементы в организации связаны между собой определенными отношениями (связями). Совокупность этих отношений и задает структуру организации. «Структура организации – это схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов» .

Организационные структуры находятся в центре внимания многих исследователей. Для эффективной работы организации субъектам управления необходимо знать достоинства и недостатки организационных структур определенных типов и видов, которыми и определяется их выбор.

В любой социальной организации, наряду с формальной, всегда существует неформальная структура.

Формальную структуру организации образуют нормативно закрепленные (законами, постановлениями, приказами, распоряжениями, инструкциями и т.п.) связи между элементами.

Неформальная структура организации – это совокупность нормативно не закрепленных связей между элементами организации (родственные, товарищеские, земляческие, приятельские, конфессиональные, партийная принадлежность, клиентские и т.п.).

Формальная структура характеризуется определенной степенью стандартизации функций членов организации. Существуют их описания, организационные правила, процедуры выполнения. Чем выше степень стандартизации функций, тем меньше возможность для субъективизма.

Формальная структура в организации часто не совпадает с неформальной. Для любого формального руководителя в организации определенную опасность представляют неформальные лидеры . Наличие неформального лидера может привести к резкой конфронтации в организации и, в конечном итоге, к смене формального руководителя. Поэтому выявление неформальной структуры в организации (как в собственной, так и в организациях партнеров и конкурентов) есть одна из основных задач любого руководителя. Только в редких случаях необходимо устранять из организации неформального лидера – ведь на его место может придти кто-то другой. Всегда лучше договориться с неформальным лидером, формируя систему влияния на него.

При проектировании или анализе организационных структур одной из центральных проблем является мера соотношения централизации и децентрализации. Значение указанной проблемы особенно сильно проявляется в органах управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений.

Определенная иерархия всегда являлась признаком социальности. Уже с образованием племени появляются советы старейшин и вожди, т.е. образуется определенная социальная дистанция, которая является основанием для иерархии. И хотя "среди исследователей-теоретиков до сих пор отсутствует единое мнение относительно сущности иерархических систем", тем не менее социальные организации и технические конструкции предоставляют многочисленные примеры подобных структур.

Наиболее бурно вопросы иерархии стали обсуждаться в связи с многочисленными теориями организаций. Так, например, в классическом труде Дж. Марча и Г. Саймона иерархия связывается с тем, что составляющие систему элементы (блоки принятия решений) обладают ограниченной "решающей способностью" (или "ограниченными интеллектуальными возможностями"), поэтому возникает необходимость в разбиении цели на подцели так, что достижение общей цели равносильно достижению совокупности целей.

Естественно, что иерархия может быть построена для различных объектов по любым основаниям. В организациях необходимо различать иерархию целей и иерархию элементов, принимающих решения . Необходимость иерархического подхода при принятии решений в организациях обусловлена наличием следующей основной дилеммы. С одной стороны, необходимо действовать немедленно, т.к. когда приходит время принимать решение, принятие и выполнение нельзя откладывать (любая отсрочка фактически означает, что решение не принято). С другой же, - столь же необходимо прежде, чем приступать к действиям, попытаться лучше оценить ситуацию.

Именно поиск компромисса между качеством решения и временем, затрачиваемым на его принятие, приводит к необходимости введения иерархии уровней, на которых принимаются решения . Естественно, что наиболее существенные и "общие" решения принимаются на высшем уровне.

Таким образом, каждый вышестоящий уровень управляет процессом принятия решений на нижних уровнях, но не контролирует и регулирует его полностью. Принимающим решения на нижних уровнях должна быть предоставлена определенная свобода, возможность проявления собственной активности, т.е. определенная область их "субъектности". Естественно, что в этом случае решения на нижних уровнях не обязательно будут теми, которые принял бы верхний уровень, но с возможностью подобного несовпадения приходится мириться. Для эффективного использования многоуровневой структуры существенно, чтобы принимающим решения на каждом уровне была предоставлена определенная свобода. В организации должно быть произведено рациональное распределение усилий по принятию решений между различными уровнями. Только при этом условии будет оправдано существование иерархической структуры.

Иерархия целей в организации отчасти совпадает с иерархией принятия решений , поскольку в принципе каждый уровень принятия решений характеризуется собственной целью. Но возможны варианты, когда собственные цели на каком-то уровне принятия решений отсутствуют или возможно совпадение целей на отдельных уровнях, или наличие нескольких субъектов управления с несовпадающими целями на одном уровне принятия решений. В этом смысле можно выделить следующие классы структур: 1) одноуровневые одноцелевые; 2) многоуровневые одноцелевые; 3) одноуровневые многоцелевые; 4) многоуровневые многоцелевые.

В первом и втором случаях технически проблема управления в соответствии с поставленной целью может быть очень сложной, но концептуальная схема такой системы проста. Главной ее особенностью является отсутствие конфликтов внутри системы.

Структура, принадлежащая к классу одноуровневых многоцелевых, имеет несколько субъектов с собственными целями. Эти цели не обязательно конфликтны. Некоторые субъекты могут образовывать коалиции. В случае наличия конфликта между субъектами наиболее эффективным является вмешательство извне или образование новой иерархии, где путем вмешательства верхнего уровня конфликт может быть снят.

Наконец, класс многоуровневых многоцелевых структур характеризуется наличием иерархических отношений между субъектами каждого уровня принятия решений. Существование какого-то высшего "командного звена" - отличительная особенность таких систем. Проблема принятия решений на уровне этого звена является основной проблемой в теории многоуровневых систем.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Различия в структуре организации, в особенностях их функционирования накладывают очень существенный отпечаток на управленческую деятельность, а в ряде случаев и оказывают на нее определяющее влияние. Кроме того, деятельность руководителя, ее психологические особенности зависят не только от типа организационной структуры, но и от его иерархического места в этой структуре.

В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов - иерархического (субординационного, «вертикального») икоординационного (паритетного, «горизонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в понятии «континуума руководства», представляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства.

Содержание управленческой деятельности очень сильно изменяется «вдоль» этого континуума, зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это относится и к приоритетам в задачах руководителя, и к степени выраженности тех или иных функций в его деятельности, и к формам взаимодействия с подразделениями организаций. В связи с этим существует принцип конкретности , согласно которому психологический анализ деятельности руководителя должен учитывать его расположение в этом континууме, специфику влияния уровня руководства на содержание его деятельности.

Второй принцип - координационный - является воплощением другого важнейшего атрибута совместной деятельности -функционального разделения труда . Функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей руководителя. Его учет также необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (того, что, как, почему и зачем он делает), а также его взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями. Эта - «горизонтальная составляющая» - во многом определяет общее коммуникативное пространство организации. Без нее практически невозможно понять коммуникативную функцию руководителя как «связующего процесса» его деятельности. Она лежит и в основе большинства межличностных взаимодействий в организации (как формальных, так и неформальных).

1. Понятие организационной структуры

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации 1 .

Структура - один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Под управленческой структурой понимается совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. При этом управленческие структуры классифицируются по следующим основаниям 2:

1. по степени сложности , которую характеризуют:

число подразделений и мест расположения;

среднее количество подчиненных у одного руководителя;

количество уровней управления;

важность принимаемых решений и др.

2. по принципам разбиения (функциональный, объектный и др.);

3.по степени централизации (централизованные или децентрализо-ванные);

4. по целевому назначению (стратегические, оперативные, инфор- мационные и др.).

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали и ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение 3 .

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления.

С системной точки зрения структура - важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления.

Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления 4 .

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.